La globalisation et l’ouverture des frontières obligent les entreprises à être de plus en plus performantes afin de pouvoir poursuivre leurs activités et se développer. Une des
valeurs sur laquelle elles doivent s’appuyer est le facteur humain. Très souvent délaissé, l’homme est redevenu un maillon indispensable de l’entreprise. Vu son importance, l’entreprise a eu à se
réadapter en se focalisant sur son personnel d’encadrement pour mettre en valeur leur potentiel, stratégie basée sur la performance ayant un double attrait : motivante pour le salarié
car il lui permet d’évoluer hiérarchiquement et sécurisante pour l’entreprise car elle a un moins fort « turn over » de ses talents. Faute de ressource interne, cette politique lui
permet d’attirer les talents externes. Le double avantage de cette mixité est la diversité, car elle permet de créer un environnement créatif et dynamique au sein de l’entreprise. Cette
nouvelle vision de l’apport humain au sein de l’entreprise a mis en exergue la gestion de la performance.
Cette vision de l’homme dans son environnement professionnel ouvre une réflexion sur les inter-actions entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et la gestion de la
performance de l’individu, en prenant en considération l’impact du choix des compétences et le mode de rétribution.
Avant de s’attarder sur le choix du modèle de la gestion de la performance, l’entreprise devra s’interroger sur les enjeux et s’assurer de la parfaite adéquation entre ses
objectifs stratégiques et son mode de gestion de la performance. En effet les objectifs stratégiques de l’entreprise peuvent être différents si elle est en pleine croissance et à la recherche de
nouveaux marchés ou au contraire si elle se focalise sur son « core business » en vendant des activités annexes. A chaque changement de stratégie, elle devra vérifier les
implications sur son modèle de gestion. Elle définira une politique de gestion des ressources humaines différentes, avec des caractéristiques du leadership et de compétences différentes. C’est
uniquement en se focalisant sur la stratégie « business » que l’entreprise pourra déterminer les compétences dont elle aura besoin pour atteindre ses objectifs. Ces compétences
sont partiellement innées ( motivation forte, personnalité ouverte, désir d’influence, l’intelligence ). Le reste peut être développé. Il faut faire une nuance entre développer et former. Il faut
savoir que la formation ne produit pas de compétences et qu’il est donc indispensable de diversifier les méthodes d’apprentissage. Chacun va, dans une même situation, mobiliser de manière
différente, en fonction de son parcours et son histoire personnelle les ressources à sa disposition. Une même formation pour renforcer une même compétence est vouée à l’échec. La notion de
compétence est multiforme et de plus elle englobe des approches extrêmement diverses ( problématiques : de reconnaissance, d’évolution d’organisation ou de recrutement ). La clef du succès
de la politique de gestion des ressources humaines réside tout aussi bien dans la définition des besoins que dans les efforts et l’implication de l’ensemble du personnel de l’entreprise. Les
efforts doivent être soutenus et non épisodiques, seul moyen pour obtenir un retour sur investissement significatif. Quant à l’implication, elle doit débuter par le Président et les membres du
conseil d’administration. Seul moyen pour s’imposer sans trop de réticences. Elle permet alors de légitimer sur une base factuelle la gestion des carrières et l’individualisation des
rémunérations. Ce dernier point sera abordé ci-dessous. Pour l’instant restons sur la notion de compétence.
Selon divers spécialistes, la compétence peut être définie ainsi : « une pratique ( comportement ou action ) observable et mesurable, reproductible au fil du temps, issue
de la mise en œuvre pertinente et volontaire d’un ensemble de savoirs et d’aptitudes professionnelles permettant d’atteindre un résultat défini dans un environnement donné ». La définition
est simple mais sa traduction au sein de l’entreprise est plus complexe car il n’y a pas de réponse unique. Elle dépendra de deux facteurs :
- de la manière que la personne a acquis cette compétence, moyen de mieux la comprendre
et par conséquent mieux la développer ;
- de l’approche recherchée par l’entreprise, à savoir approche comportementale ( qualité personnelle ), stratégique ( dynamique entreprise-environnement ) ou
métier ( notion de résultat attendu et de critère de réalisation ).
Cette dernière approche est très souvent retenue pour élaborer un programme de gestion de la performance qui s’opère en deux phases : l’évaluation et la rétribution. Plusieurs
modèles d’évaluation sont utilisés avec chacun ses forces et ses faiblesses et suivant le public et/ou le pays concerné. Par exemple :
- l’auto évaluation ( technique où le salarié identifie ses forces et faiblesses
afin de déterminer les formations ou évolutions souhaitables ) est très utilisée pour les managers, cadres, responsables de projet ;
- « l’assessment center » ( évaluation du potentiel d’un individu et ses
compétences professionnelles par rapport à une fonction cible ) pour le recrutement ou pour constituer un vivier de hauts potentiels ;
- le « forced-ranking » (
évaluation du rendement d’un salarié par rapport à ses collègues et non en fonction d’objectifs prédéterminés ) en Amérique du Nord.
Indépendamment de la méthode utilisée, il faut s’assurer de l’objectif recherché par cette évaluation et répondre à la question principale : que souhaite-on évaluer ? La
dimension personnelle ( aptitudes, valeurs ) ou la dimension professionnelle ( pratiques professionnelles, résultats ). Delà deux questions sous-jacentes peuvent être posées : comment
évaluer de manière objective la dimension comportementale et quel référentiel mettre en place pour étudier cette dimension comportementale ( qualités de leadership, sens de la
communication, capacité de travailler en équipe ) ? Après avoir répondu aux questions, il faut s’assurer que le type d’évaluation retenue soit factuelle, argumentée et partagée. Il doit être
l’aboutissement d’un projet recouvrant quatre caractéristiques : anticipation, complexité, changement et incertitude. Toute évaluation a un double rôle :
- évaluer l’homme face à son
environnement de travail et des objectifs définis par l’entreprise ;
- rétribuer sa performance pour le
motiver et le garder en tant que talent.
La rétribution, phase deux du processus, elle peut être différente selon le contexte ( pénurie ou pas de talents, métier ) et la population concernée ( âge, situation de famille )
mais elle tend de plus en plus vers une forte proportion de part variable, avec différents types de « package » ( voiture de fonction, avantage en nature, actions, retraite, prévoyance,
… ). La différenciation de ce « package » permet aux entreprises de mieux adapter leurs offres et aux salariés actuels ou futurs de choisir la structure de rémunération qui lui semble
le plus proche de leurs besoins. Toutefois, cette formule trouve quelques limites dans son application. Quatre d’entre elles peuvent être énumérées :
- la complexité technique et administrative de gérer des
revenus à la carte ( appelé aussi « cafétéria » ) ;
- la difficulté de comparaison des salaires en interne comme entre
entreprises ;
- la difficulté que les managers ont de construire des budgets en incorporant cette
notion de « cafétéria ». Ils peuvent être reprochés de distribuer des augmentations individuelles discriminantes et différentes ;
- Quant à la dernière, elle ne se trouve pas
forcément dans la définition des indicateurs de performance mais ce qu’en fera l’encadrement pour évaluer les collaborateurs. Il ne suffit pas d’avoir les bons indicateurs et les bons outils de
gestion, il faut aussi et surtout des managers capables de les utiliser.
En conclusion, mettre en place une gestion de la performance de l’individu est complexe et nécessite une approche tant stratégique de l’entreprise que des attentes de l’évalué. Seule une
combinaison judicieuse des deux approches donnera un résultat « win-win » et éliminera toute résistance face à la gestion de la performance. Une bonne gestion de la performance est un
autre moyen de créer de la valeur au sein de l’entreprise et faire vivre le couple « Valeur / Coût » ( cf. article intitulé : Piloter par la Performance ).
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