L’entreprise ethnoculturelle peut être un avantage concurrentiel !!!

Jeudi 31 janvier 2008

L’entreprise ethnoculturelle peut être un avantage concurrentiel !!!

La notion d’entreprise ethnoculturelle n’est pas nouvelle. Cette coloration internationale au sein d’une entreprise s’est accentuée avec la globalisation. Depuis plus de trente ans des chercheurs ont travaillé sur ce type d’entreprises et ont tenté de les modéliser. Les théories et les écrits sont des plus variés :

- les études quantitatives d’Hofstede (1980) et Trompenaars (1993) ;

- les recherches ethnographiques d’Iribarne (1989) ;

- les réflexions de Ralston et al. (1997) sur le « crossvergence » ;

- les recherches de Sackmann (1997) sur les différents courants de recherches en management ;

- les travaux de Dowling (1999) sur l’analyse de la variable « macro » et de la variable « micro » ;

- les travaux interculturels de Clark et al. (2000) ;

- les études de Chevrier (2003) sur les bouleversements sociaux actuels.

Même si ces études ont été menées uniquement par des chercheurs nord-américains et européens, avec leur propre éducation, conception et leur propre culture, elles ne peuvent être négligées. Parallèlement, il est certain qu’ils ne sont pas arrivés à intégrer dans leurs études les spécificités des pays tels que ceux de l’hémisphére Sud, pays en émergence, voire sous-développés ou encore les pays de l’ex-URSS. Les coutumes, les usages, les systèmes d’éducation et les valeurs dans ces pays sont différents de ceux des pays développés, là aussi avec des nuances qui s’imposent. Exemple, les attentes du français sont différentes de l’américain ou du japonnais.

Au delà de cela, chaque entreprise est un microcosme unique. Le mariage de la diversité au sein de chaque entité est différent et ne peux être conceptualisé. C’est sur ces deux points que tous les modèles élaborés trouvent leur limite.

Devant ce phénomène complexe, et qui n’ira qu’en s’accentuant, c’est de la responsabilité des entreprises de mettre à profit la valeur ajoutée apportée par cette diversité de culture en déployant une fonction de gestion de ressources humaines responsable du développement et de la mobilisation des capacités individuelles. Faute de quoi, elles risquent de se trouver confrontées à des problèmes majeurs, contribuant de manière de plus en plus significatives aux désaccords, aux tensions et aux conflits. La solution ne se trouve pas à l’extérieur mais bien à l’intérieur de l’entreprise, voire de l’établissement. Compte tenu de la composition du personnel, il ne peut avoir une seule et même politique. Chaque lieu doit trouver son propre mode organisationnel afin d’optimiser la valeur ajoutée que représente l’Homme, « capital culturel » constituant un avantage concurrentiel pouvant être capitalisé en immobilisation incorporelle. Ce « capital culturel et humain » est un élément fondamental et moteur pour la réussite de l’entreprise.

par mfgmasson publié dans : Entreprise
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