« Le savoir est le seul outil de production qui ne soit pas sujet aux rendements décroissants ». Citation de John M. Clark.

 

Pour certains praticiens il semblerait que le choix du recrutement d’un candidat dépend fortement du contexte « culturel » du pays du recruteur mais aussi sur le choix entre: « généraliste spécialisé » et « spécialiste ».

 

Les fervents des « spécialistes » sembleraient douter des deux points suivants :

-                     La transférabilité des expériences dans un contexte culturel différent et dans un style de gestion d'entreprise possiblement aussi différent de ceux que l’individu a pu connaître ;

-                     Un « généraliste spécialisé » est un élément moteur pour l’entreprise et ce quel que soit le contexte économique et culturel.

 

Ces deux points sont intimement liés et font appels aux notions de « capital humain » et « capital-savoir ».

 

Si lors de l’apparition du « Taylorisme », méthode de travail basée sur une double division du travail, à savoir : une séparation entre la conception et l’exécution et dans un deuxième temps sur une parcellisation des activités et la spécialisation des ouvriers attachés à leur poste fixe et à une opération spécifique, celle-ci pouvait avoir toutes ses vertus. Depuis fort longtemps et encore plus aujourd’hui, il est difficile d’opter pour ce concept limitatif et restrictif de l’organisation du travail et ce à tous les niveaux de la hiérarchie. L’ouverture à l’information et la mondialisation rendent caduque encore plus le « Taylorisme », même si très souvent le premier point de ce concept reste d’actualité et que de nombreuses personnes se sentent encore uniquement des exécutants. Au XXIème siècle, le capital immatériel est devenu le vecteur de la société. Deux des composantes de ce capital immatériel sont la connaissance et la créativité. Nous parlons en ce sens au niveau microéconomique de capital intellectuel et de « valeur-savoir ». Ces notions font également appel au « capital humain », c’est à dire à l’ensemble des aptitudes, des talents, des qualifications et expériences accumulés par un individu et qui déterminent en partie sa capacité à travailler pour lui-même ou pour les autres. Ne pas prendre en compte ces éléments fondamentaux peuvent avoir des conséquences dramatiques pour l’entreprise car elle risque d’annihiler les motivations des individus dans leur emploi. Ces derniers auront le sentiment d’être uniquement des exécutants. Il risque d’avoir une inadéquation totale entre leur vision de l’implication dans leur emploi ( « job involvement » ) et l’implication personnelle. En d’autre terme, ils ne seront plus concernés par tout ce qui touche à l’emploi et le souhait de la réussite de l’organisation. Ne pas donner aux individus la possibilité d’évoluer et d’être partie intégrante dans l’entreprise, en les confinant uniquement à des tâches spécifiques et/ou parcellaires, risquent de détruire la créativité des individus qui se sentent impliqués. 

 

Au vu de cette réflexion, il semblerait que l’employabilité des individus « généralistes spécialisés » au détriment des « purs spécialistes » serait le choix à retenir. Leurs visions transversales de l’entreprise et de son environnement leur donnent une valeur ajoutée substantielle que n’ont pas forcément les « spécialistes » avec leur vision verticale. Ce choix est d’autant plus important lorsqu’il s’agit d’employés, d’agents de maîtrise, de cadres et de dirigeants car avoir une vision globale de l’entreprise, conjuguée avec une culture personnelle même différente du pays, ne peut qu’être un facteur enrichissant pour l’entreprise. Ce « capital culturel » peut être un avantage concurrentiel et être capitalisé comme une immobilisation incorporelle. C’est un actif important pour l’entreprise.

 

L’importance du « facteur humain » dans la gestion des entreprises, quelles que soient leurs tailles ou leurs activités, est une évidence que nul ne peut plus contester ; d’autant qu’aucune entreprise ne se ressemble et aucun individu n’est identique. L’embauche d’un nouveau salarié est une décision stratégique et le faire dans l’improvisation sera probablement néfaste à l’entreprise. Dans cette optique, nous verrons que si les entreprises ont pris conscience de l’importance que relève un bon recrutement et ont su l’optimiser en optant pour une évaluation systématique de leurs besoins, il en ait de même pour les candidats qui dorénavant utilisent de nouvelles méthodes pour mieux cibler les postes à pourvoir et être en adéquation avec leur aspiration.

 

Avant même de passer une annonce d’offre d’emploi ou de contacter un cabinet de chasseurs de têtes, voire de s’adresser aux viviers que représentent les grandes écoles, et surtout avant de rencontrer des candidats à l’embauche, les entreprises évaluent leurs besoins. Cette évaluation consiste à faire le point sur l’entreprise, son marché, ses salariés, ses moyens, ses perspectives de développement et à obtenir le consensus de tous les décideurs. Uniquement après avoir validé cette étape, que l’entreprise aura une bonne définition du profil recherché en prenant en considération tant les compétences et le savoir-faire que les qualités personnelles pour une bonne intégration. D’un bon travail en amont découlent parfois de bonnes surprises, comme celle de trouver l’oiseau rare en interne, ou de recruter un profil atypique car le travail de définition de poste a permis de mettre en évidence pas un seul profil adéquat mais plusieurs types de profils possibles. De nos jours, cette étape d’évaluation des besoins et de définition du profil est relativement bien intégrée dans les entreprises.

 

Parallèlement à la recherche par l’entreprise de « the right man at the right place », les candidats s’adaptent aux exigences du marché et analysent mieux la corrélation entre « poste à pouvoir et poste recherché ». L’objectif est de satisfaire à leurs attentes, d’optimiser leurs recherches et de gagner du temps. Pour ce faire, ils utilisent de plus en plus tous les moyens mis à leurs dispositions par les réseaux et les nouvelles technologies en recherchant les informations essentielles sur les entreprises. L’intérêt d’une telle démarche pour le candidat est de pouvoir mieux cibler ses choix afin d’orienter ses recherches et d’essayer de dégager les besoins et les attentes de l’entreprise « cible ». Le candidat devra se mettre à la place du recruteur et se poser des questions telles que : pourquoi décide-t-il de recruter ? Comment procède-t-il ? Quels sont ses objectifs et ses problèmes ? Qu’attend-t-il des candidats ? Est-ce que la pluridisciplinalité est un facteur déterminant ? Est-ce que l’entreprise recherche uniquement des spécialistes dans un domaine précis ? En outre, il devra prendre en considération les usages locaux car, par exemple, les modèles ne sont pas les mêmes en France qu’au Canada. Il devra porter une attention particulière sur la rédaction de sa lettre de présentation et son curriculum vitae. Suivant le contexte, certains renseignements peuvent être jugés comme un atout ou comme discriminatoire. Fort de toutes ces informations et/ou interrogations, et pour répondre correctement et objectivement, le candidat devra faire sa propre autobiographie, rechercher s’il y a un terrain d’entente entre l’offre et lui, établir la corrélation avec ce qu’il recherche ( nature, notoriété, stratégie de l’entreprise,…, le climat et l’environnement de travail, le rôle et les responsabilités, la rémunération et les autres avantages ), mettre en place une fiche de suivi des résultats et un agenda des rendez-vous et remplir une fiche de renseignements sur la société prospectée.

 

En conclusion, le recruteur et le candidat ont le même « mindset » : « évaluation des besoins et des attentes »  et le même objectif : « se placer dans une perspective de long terme » mais ils utilisent uniquement des moyens différents pour y parvenir.