Lundi 25 juin 2007

Performance management = Objectifs stratégiques, compétences et rétributions.

La globalisation et l’ouverture des frontières obligent les entreprises à être de plus en plus performantes afin de pouvoir poursuivre leurs activités et se développer. Une des valeurs sur laquelle elles doivent s’appuyer est le facteur humain. Très souvent délaissé, l’homme est redevenu un maillon indispensable de l’entreprise. Vu son importance, l’entreprise a eu à se réadapter en se focalisant sur son personnel d’encadrement pour mettre en valeur leur potentiel, stratégie basée sur la performance ayant un double attrait : motivante pour le salarié car il lui permet d’évoluer hiérarchiquement et sécurisante pour l’entreprise car elle a un moins fort « turn over » de ses talents. Faute de ressource interne, cette politique lui permet d’attirer les talents externes. Le double avantage de cette mixité est la diversité, car elle permet de créer un environnement créatif et dynamique au sein de l’entreprise. Cette nouvelle vision de l’apport humain au sein de l’entreprise a mis en exergue la gestion de la performance.
 
Cette vision de l’homme dans son environnement professionnel ouvre une réflexion sur les inter-actions entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et la gestion de la performance de l’individu, en prenant en considération l’impact du choix des compétences et le mode de rétribution.
 
Avant de s’attarder sur le choix du modèle de la gestion de la performance, l’entreprise devra s’interroger sur les enjeux et s’assurer de la parfaite adéquation entre ses objectifs stratégiques et son mode de gestion de la performance. En effet les objectifs stratégiques de l’entreprise peuvent être différents si elle est en pleine croissance et à la recherche de nouveaux marchés ou au contraire si elle se focalise sur son « core business » en vendant des activités annexes. A chaque changement de stratégie, elle devra vérifier les implications sur son modèle de gestion. Elle définira une politique de gestion des ressources humaines différentes, avec des caractéristiques du leadership et de compétences différentes. C’est uniquement en se focalisant sur la stratégie « business » que l’entreprise pourra déterminer les compétences dont elle aura besoin pour atteindre ses objectifs. Ces compétences sont partiellement innées ( motivation forte, personnalité ouverte, désir d’influence, l’intelligence ). Le reste peut être développé. Il faut faire une nuance entre développer et former. Il faut savoir que la formation ne produit pas de compétences et qu’il est donc indispensable de diversifier les méthodes d’apprentissage. Chacun va, dans une même situation, mobiliser de manière différente, en fonction de son parcours et son histoire personnelle les ressources à sa disposition. Une même formation pour renforcer une même compétence est vouée à l’échec. La notion de compétence est multiforme et de plus elle englobe des approches extrêmement diverses ( problématiques : de reconnaissance, d’évolution d’organisation ou de recrutement ). La clef du succès de la politique de gestion des ressources humaines réside tout aussi bien dans la définition des besoins que dans les efforts et l’implication de l’ensemble du personnel de l’entreprise. Les efforts doivent être soutenus et non épisodiques, seul moyen pour obtenir un retour sur investissement significatif. Quant à l’implication, elle doit débuter par le Président et les membres du conseil d’administration. Seul moyen pour s’imposer sans trop de réticences. Elle permet alors de légitimer sur une base factuelle la gestion des carrières et l’individualisation des rémunérations. Ce dernier point sera abordé ci-dessous. Pour l’instant restons sur la notion de compétence.
 
Selon divers spécialistes, la compétence peut être définie ainsi : « une pratique ( comportement ou action ) observable et mesurable, reproductible au fil du temps, issue de la mise en œuvre pertinente et volontaire d’un ensemble de savoirs et d’aptitudes professionnelles permettant d’atteindre un résultat défini dans un environnement donné ». La définition est simple mais sa traduction au sein de l’entreprise est plus complexe car il n’y a pas de réponse unique. Elle dépendra de deux facteurs :
            -  de la manière que la personne a acquis cette compétence, moyen de mieux la comprendre et             par conséquent mieux la développer ;
-  de l’approche recherchée par l’entreprise, à savoir approche comportementale ( qualité personnelle ), stratégique ( dynamique entreprise-environnement ) ou métier ( notion de résultat attendu et de critère de réalisation ).
 
Cette dernière approche est très souvent retenue pour élaborer un programme de gestion de la performance qui s’opère en deux phases : l’évaluation et la rétribution. Plusieurs modèles d’évaluation sont utilisés avec chacun ses forces et ses faiblesses et suivant le public et/ou le pays concerné. Par exemple :
-     l’auto évaluation ( technique où le salarié identifie ses forces et faiblesses afin de déterminer les formations ou évolutions souhaitables ) est très utilisée pour les managers, cadres, responsables de projet ;
-    « l’assessment center » ( évaluation du potentiel d’un individu et ses compétences professionnelles par rapport à une fonction cible ) pour le recrutement ou pour constituer un vivier de hauts potentiels ;
-                     le « forced-ranking » ( évaluation du rendement d’un salarié par rapport à ses collègues et non en fonction d’objectifs prédéterminés ) en Amérique du Nord.
Indépendamment de la méthode utilisée, il faut s’assurer de l’objectif recherché par cette évaluation et répondre à la question principale : que souhaite-on évaluer ? La dimension personnelle ( aptitudes, valeurs ) ou la dimension professionnelle ( pratiques professionnelles, résultats ). Delà deux questions sous-jacentes peuvent être posées : comment évaluer de manière objective la dimension comportementale et quel référentiel mettre en place pour étudier cette dimension comportementale ( qualités de leadership, sens de la communication, capacité de travailler en équipe ) ? Après avoir répondu aux questions, il faut s’assurer que le type d’évaluation retenue soit factuelle, argumentée et partagée. Il doit être l’aboutissement d’un projet recouvrant quatre caractéristiques : anticipation, complexité, changement et incertitude. Toute évaluation a un double rôle :
-                     évaluer l’homme face à son environnement de travail et des objectifs définis par l’entreprise ;
-                     rétribuer sa performance pour le motiver et le garder en tant que talent.
La rétribution, phase deux du processus, elle peut être différente selon le contexte ( pénurie ou pas de talents, métier ) et la population concernée ( âge, situation de famille ) mais elle tend de plus en plus vers une forte proportion de part variable, avec différents types de « package » ( voiture de fonction, avantage en nature, actions, retraite, prévoyance, … ). La différenciation de ce « package » permet aux entreprises de mieux adapter leurs offres et aux salariés actuels ou futurs de choisir la structure de rémunération qui lui semble le plus proche de leurs besoins. Toutefois, cette formule trouve quelques limites dans son application. Quatre d’entre elles peuvent être énumérées :
-     la complexité technique et administrative de gérer des revenus à la carte ( appelé aussi « cafétéria » ) ;
-     la difficulté de comparaison des salaires en interne comme entre entreprises ;
-     la difficulté que les managers ont de construire des budgets en incorporant cette notion de « cafétéria ». Ils peuvent être reprochés de distribuer des augmentations individuelles discriminantes et différentes ;
-     Quant à la dernière, elle ne se trouve pas forcément dans la définition des indicateurs de performance mais ce qu’en fera l’encadrement pour évaluer les collaborateurs. Il ne suffit pas d’avoir les bons indicateurs et les bons outils de gestion, il faut aussi et surtout des managers capables de les utiliser.

En conclusion, mettre en place une gestion de la performance de l’individu est complexe et nécessite une approche tant stratégique de l’entreprise que des attentes de l’évalué. Seule une combinaison judicieuse des deux approches donnera un résultat « win-win » et éliminera toute résistance face à la gestion de la performance. Une bonne gestion de la performance est un autre moyen de créer de la valeur au sein de l’entreprise et faire vivre le couple « Valeur / Coût » ( cf. article intitulé : Piloter par la Performance ).
par mfgmasson publié dans : Entreprise
ajouter un commentaire commentaires (0)    créer un trackback recommander
Samedi 9 juin 2007

L’interventionnisme d’un Etat peut asphyxier des entreprises.

Piloter par la performance n’est possible que dans une économie libérale, sans intervention de l’Etat. Dans certains « petits » pays confrontés à la globalisation, où la conjugaison de l’étroitesse du marché et de la concurrence agressive demande un libéralisme total afin de sécuriser les investisseurs, il peut s’avérer que l’Etat intervienne sur certains secteurs pour réguler, voire contrôler les prix de vente et/ou les marges. Cette initiative, contraire à la libre concurrence et faite au nom du peuple, peut créer des catastrophes économiques avec la fermeture d’entreprises locales ou leur cession à des sociétés étrangères mettant en péril à terme l’économie nationale. Dans ce contexte et s’il n’y a pas de substitution possible, la fermeture d’entreprises locales peut créer des marchés parallèles provoquant une augmentation du prix de vente des produits concernés, contraire à l’idée initiale du gouvernement. Quant à la cession d’entreprise à des sociétés étrangères, elle entraîne indéniablement une perte de l’autonomie de l’Etat et met son marché entre les mains de ces dernières et ce au détriment des nationaux.


L’exemple type provient des interventions du gouvernement d’un pays de la zone océan indien sur différents produits tels que : le lait, la farine, le ciment, le fer, … Pourtant pour réformer son économie, cette nation avait annoncé différentes mesures pour donner confiance au monde économique et avait prôné le libéralisme. Or dans certains cas, le gouvernement s’est substitué aux importateurs locaux dérégulant le marché et subissant des pertes inutiles ( produits inaptes à la consommation et détruits ) et dans un autre cas refusant d’accéder aux demandes justifiées d’un industriel. Après avoir croisé un bras de fer pendant six mois avec le producteur et vu les pertes significatives enregistrées, ce dernier a eu à fermer son unité de production, vielle de quarante ans, et mettant au chômage cent quatre vingt personnes. Le comble de l’histoire, toutes les revendications de l’industriel ont été mises en application trois jours après la fermeture de son usine. L’actuel repreneur est un groupe étranger. Il aura plus de 80% du marché. Autre conséquence, la fermeture de cette entreprise a fragilisé un groupe. Les actionnaires ont commencé une réflexion stratégique sur le devenir de l’ensemble des autres sociétés ( cinq structures ) : continuer d'exploiter ces activités ou les vendre. Une évaluation est encours. La décision de vendre risque d'engendrer de nouveaux chômeurs. Le risque futur, et s’il n’y aucune correction de cette politique gouvernementale, c’est une explosion sociale.
 
Face à cette problématique, la solution n’est-elle pas de laisser jouer la libre concurrence en abolissant les frontières douanières et en libéralisant les prix ? Une sélection naturelle se ferait, et là un pilotage par la performance aurait toute sa justification. Si l’entreprise n’y adhère pas, elle ne pourra jouer à arme égale avec les entreprises concurrentes qu'elles soient locales ou étrangères et se mettrait elle-même dans une situation difficile au risque de mettre en péril sa survie.
par mfgmasson publié dans : Economie
ajouter un commentaire commentaires (0)    créer un trackback recommander
Vendredi 8 juin 2007

Piloter par la Performance

Piloter par la performance c'est traduire le couple « Valeur / Coût » en objectifs stratégiques, c'est à dire en concevoir les évolutions futures car l'analyse de ce couple ne donne que des constats du passé. Pour ce faire, il est indispensable d'apporter des précisions sur deux mots clefs : pilotage et performance. 

La performance de l'entreprise se détermine uniquement en fonction de l'action qui contribue à atteindre les objectifs stratégiques dont une des finalités, parmi d'autres ( pérennité de l'entreprise, ... ) repose sur la satisfaction clientèle. Le pilotage est l'exécution de la stratégie selon les règles définies ainsi que les enseignements de l'action pour enrichir la réflexion sur les objectifs. Il s'articule autour de l'action et non sur les ressources. Cette dernière est statique ( stock, par exemple ) contrairement à l'action ( processus, activités ) qui nécessite une adaptation, voire une agilité dans un contexte en mutation constante. C'est l'action qui crée la valeur. Admettre que c'est l'action qui prédomine sur les ressources, c'est bousculer les approches traditionnelles du contrôle de gestion qui placent le contrôle des ressources ( contrôle budgétaire ) au cœur des préoccupations plutôt que la conduite de l'action qui créée de la valeur. Toutefois, ce n'est pas pour autant qu'il faille oublier le contrôle budgétaire. Bien au contraire, il faut conjuguer les deux approches ( valeur / coût ) pour optimiser la performance et non les mettre en opposition. Pour atteindre cet objectif, il faut se concentrer sur les actions qui vont ajouter de la valeur aux yeux du client car ce dernier n'est nullement concerné par les procédures et autres contrôles internes ( budgétaire, stock ) au niveau de l'entreprise. C'est un changement de perspective qui nécessite une gestion continue mais aussi gestion des hommes face aux changements.

par mfgmasson publié dans : Entreprise
ajouter un commentaire commentaires (0)    créer un trackback recommander
Blog : Consoles sur over-blog.com - Contact - C.G.U. - Rémunération en droits d'auteur avec TF1 Network - Signaler un abus